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La palabra nos gusta.
Evoca solidaridad, empuje, no sentirse solo. Como la Reingeniería
evocaba "ser serio y técnicamente revolucionario".
Como Liderazgo suele evocar a la persona enorme que puede con todo
y que fija la dirección, inspira y da resultados.
Coaching.
Se ha hecho intuitivamente desde hace muchos años. Y se ha
puesto de moda ahora. Y probablemente, en algún tiempo, cederá
su lugar a otra tendencia gerencial valiosa. Como ha ocurrido con
tantas otras. Y todas, dejan algo, para los que saben ver.
LA FASCINACIÓN CON EL TEMA
¿Por qué la súbita fascinación con el
tema?
Quizás porque el coaching se perfila cada vez más en
nuestros días como un enfoque de gestión del talento
humano, que adecuadamente incorporado a nuestros estilos de liderazgo
personal, contribuye de manera contante y sonante a los resultados
del negocio y porque además ayuda a generar esa lealtad tan
apetecida dentro de los esquemas de retención de talento sobre
los que tanto escuchamos hoy.
En voz baja, agregaría yo , porque los Directores necesitan
–como dice una buena amiga- "un espacio y una buena oreja,
para "pensar en voz alta". Porque son gente, y necesitan
decir lo que piensan sin tapujos a alguien que escuche de manera experta,
y que pueda además guíarlos hacia una mayor autoconciencia,
autocontrol y en definitiva a un mejor performance para que su Desarrollo
de Carrera no se estanque.
Y además, aceptémoslo, porque usted y yo como simples
mortales, no siempre podemos decirle cara a cara, y de manera productiva,
a aquellos que "están más allá del bien
y del mal" (Directores, Gerentes, y demás) , todo lo que
realmente pensamos sobre lo que hemos visto que no hacen bien. Si….ya
se…hay excepciones. Pero francamente, son muy pocas.
LOS
EJEMPLOS
Un gerente desea alcanzar un mejor nivel de desempeño, incrementar
revenue o market share
Otro quiere mejorar la calidad de su relación con sus reportes
directos, porque ve que éstos se mantienen alejados de él
y no sabe por qué
Otra más está preocupado porque el puntaje de sus
reportes directos en la última evaluación de 360,
en el área de "desarrollo del talento humano" resultó
bajo para ella, y la gente de los Headquarters le ha preguntado
qué cree elle que está ocurriendo. Y ella no lo sabe
y no se atreve a preguntar.
El de más allá desea "comportarse más
corporativamente en ambientes multi-culturales" y alcanzar
un nivel de "broader leadership", porque sabe que esto
conviene a su desarrollo de carrera y no quiere estancarse. Pero
al mismo tiempo teme dejar mucho tiempo sola a su familia que ya
le reclama que vive más en aviones, Hoteles, y Salas de Conferencias,
que en casa. Y no sabe cómo resolver la encrucijada
¿Algo de esto le suena familiar? Si no, considérese
dichoso (O alármese). O, revise qué tan honesto está
siendo consigo mismo.
EL PECADO
Todos estos Gerentes o Directores tienen un problema en común.
Necesitan ayuda.
Pero como todos sabemos, los Gerentes no deben pedir ayuda.
Y menos a alguien de dentro de su propia organización.
Eso sería señal de debilidad y todo buen, y buena,
Gerente sabe y ha incorporado, de múltiples fuentes –lastimosa
y absurdamente sesgadas por el síndrome del "macho manager"
tan prevalente en nuestro tiempo- que admitir debilidad es un suicidio
para el desarrollo de carrera.
¿Qué hacer entonces? Algunos hacen más de lo
mismo, otros se enojan más con su gente, otros más
van decayendo y se ven superados por los que antes les reportaban,
y los hay también –entre otros- que cambian de compañía
cada 3 meses. El coaching ofrece al Gerente una mejor opción
para aceptar que necesita ayuda, sin que tenga que perder su dignidad
gerencial.
EL COACHING COMO OPCIÓN
Piense por un momento en los 3 puntos siguientes:
1. ¿Que pasaría si alguien externo a la organización,
de manera objetiva y con la experiencia, perspicacia y sensibilidad
suficientes, entendiera el vínculo entre el problema personal
o punto en que el Gerente necesita desarrollo o mejora, y el logro
de los objetivos del negocio.
¿Y si esta persona pudiese confrontar a estos gerentes con
información basada en hechos (encuestas, entrevistas con
los reportes directos, clientes, etc) acerca de lo que deben cambiar,
y pudiese hacer este proceso de confrontación en una forma
provocativa, pero además cuidando la autoestima del Gerente?
¿Acaso no sería esto un buen inicio?
2. ¿Y si además, esta persona, lograse a través
de preguntas inteligentes y enfocadas, hacer que estos Gerentes
definiesen con claridad y realismo sus metas de cambio, se comprometieran
a establecerlas por escrito (como uno se compromete con un contrato)
y ayudasen además al Gerente a definir acciones concretas
para alcanzar dichas metas?
¿Acaso no sería esto ya un avance?
2. ¿Y si, aparte, se programasen sesiones espaciadas convenientemente
para dar feedback al Gerente, acerca de lo que se va alcanzando
o no, y como producto de ello empezáramos a observar progresos
en el estilo de gestión humana del Gerente que impactan positivamente
los resultados del negocio?
Bueno….esto ya suena tentador. "¿Demasiado bueno
para ser cierto?". Quizás a algunos les parezca así.
Pero, siga leyendo, por favor.
LA TRAMPA
Lo expuesto en los párrafos anteriores resume de manera muy
guresa, algunos de los pasos cruciales de lo que es el coaching
ejecutivo.
Suena lógico, entendible y simplista. Usted puede haber pensado:
"Eso ya lo se". Piense otra vez.
Porque allí, en lo "simplista" está la trampa.
Porque el proceso de coaching, requiere del coach, experiencia,
buen juicio, alta inteligencia emocional y disciplina para seguir
el proceso de coaching en sí, entre otras cualidades.
Y de parte del cliente, el Gerente en este caso, una apertura mínima,
una actitud no pasiva y cierta dosis de paciencia.
Y no es ningún misterio que muchos de nosotros no tendemos
a ser ni disciplinados, ni a darle oportunidad a los procesos contínuos
que vayan más allá del plazo cortísimo. Ni
en Latnoamérica, ni en USA, ni en muchos lugares. Y, ciertamente
no siempre somos abiertos. Aparte nos gusta dar consejos. Que usualmente
no sirven de mucho.
EL
"SELLO" DEL COACHING Y LA EVIDENCIA DE QUE FUNCIONA
Dicho sea de paso, el coaching no es dar consejos, ni proveer soluciones.
El cliente ha de encontrar las propias.
El arte del coaching consiste en generar el clima y el espacio para
que el otro piense en voz alta.
Formular las preguntas correctas, para que el cliente descubra que
sabe mucho más de lo que creía que sabía. Y
esto requiere limitar la propia vanidad de: "Yo te voy a mostrar
como es el mundo".
El maestro de quién más aprendí se limitaba
a decir durante casi todas sus clases una sola frase: "¿Qué
más se te ocurre?"
El coaching es un enfoque que ha tomado -y sigue tomando- gran auge
en los últimos años. Pero, ¿Qué evidencia
hay de que realmente funciona?
La evidencia empírica avala su impacto en los resultados
de negocio.
En Abril del 2,000, Daniel Goleman –conocido por sus estudios
y escritos sobre la Inteligenia Emocional- en un artículo
titulado "Leadership that gets results" publicado en la
edición de Harvard Business Review de Marzo-Abril de ese
año, tomando una base de 3,871 ejecutivos, extraídos
de una base de Hay/Mc Ber, de 20,000 encontró que hay 6 estilos
de liderazgo bien diferenciados.
Uno de ellos es el coaching. Goleman encontró una correlación
cercana al 0.4 entre los Ejecutivos que usaban el coaching como
uno de sus estilos para liderar, y 3 dimensiones cruciales de clima
organizacional (Estándares, Recompensas y Claridad) que impactan
fuertemente el "botom line" de las organizaciones. Es
decir que los ejecutivos que usaban el coaching como uno de sus
estilos de liderazgo usuales, obtenían mejores resultados
de negocio que los que no lo utilizaban. (Para más detalles
consúltese el artículo citado).
Esto puede deberse, entre otros factores, a que el coaching usa
el trabajo real como vehículo para facilitar el aprendizaje
y no un curso en un aula. Además el feedback se da de manera
inmediata sobre el desempeño real. Y sabemos que las personas
aprenden mejor haciendo tareas reales, con fechas límite,
que simulando situaciones.
Otro aspecto interesante, es que el coaching no es necesariamente
un proceso remedial para corregir una falla en el desempeño,
sino que es un proceso que ayuda al individuo a gestionar su propio
desarrollo. La palabra clave acá es "desarrollo".LOS
PASOS DE LAS SESIONES EN EL PROCESO DE COACHING
Ahora bien:
¿Significa ésto que el coaching es una opción
solo para Gerentes abiertos a solicitar ayuda afuera de sus organizaciones,
a consultores especializados en coaching?
De ninguna manera.
Los Gerentes Divisionales y Supervisores, pueden aprender los Pasos
del Proceso de Coaching, y adquirir las habilidades necesarias para
llevarlos a cabo- para hacer coaching - con sus reportes directos,
o incluso con sus "peers".
Los pasos básicos del proceso son los siguientes:
1. Establezca el tema de interés para el cliente (su reporte
directo en este caso) y ayúdelo a identificar sus objetivos
de manera realista, alcanzable, específica y medible
2. Promueva que el ciente descubra las acciones que la llevarán
a ella a alcanzar las primeras metas que ella misma ha propuesto
3. Establezcan entre ambos los parámetros alrededor del proyecto
de coaching (Qué, quién, cómo, recurso que
necesitará, nivel de compromiso del cliente, etc)
4. Autorice y Faculte al cliente (reporte directo en este caso)
para que tenga la autoridad para realizar las acciones acordadas
hasta la próxima vez que se reunan
5. Resuma: Asegure que hay consistencia de expectativas entre usted
y el cliente, y recapitule qué hará ella hasta la
próxima sesión. (NOTA: Y mientras llega esa segunda
sesión déjela en paz y no se meta. Respirar sobre
el cuello de alguien no es la mejor manera de desarrollarlo)
LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA EL COACHING
Si usted es capaz de escuchar activamente (Y,por favor, no diga
en este momento: "Ah si, por supuesto". La mayoría
de Gerentes, no puede hacerlo, aunque haya recibido 1,000 cursos
sobre ésto).
Si usted logra formular preguntas inteligentes, enfocadas y relevantes
y además sondear con tacto las consecuencias de las acciones
propuestas por el cliente para re-dimensionar el alcance de estas
acciones (y de esta manera, limitar a un nivel aceptable los daños
potenciales que su cliente pueda causar)
Si logra tener la humildad de compartir sus propias experiencias
en las que tuvo problemas, o éxito, sin abrumar su cliente,
y si además usted es capaz de usar efectivamente el silencio
de manera selectiva para tranquilizar, estimular, o presionar….entonces
usted está en mejor posición para aprender a hacer
coaching.
Si no es diestro en alguna de estas habilidades, entonces usted
puede ser el cliente de un coach experto , antes de coachear a otros.
Usted y yo podemos sobrevivir gerencialmente sin el coaching. Usted
y yo hemos logrado hasta ahora, resultados de negocio más
que razonables. Su competidor y el mío también.
Ella y él están aprendiendo en algún lugar
en este momento a hacer coaching.
Usted, ….¿Va a esperar a ver que pasa?
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